今年，为了更好了解高级经理人的个人培训需求和企业员工的培训需求，《世界经理人》进行了一次调查。结果发现，有70%的企业培训决策人认为最需要培训的是提升员工的“执行力”。 实际上，企业有了强大的执行力，不论做什么事情，都能达到事半功倍的效果。企业缺乏战略是有，但缺乏执行力的更多。
世界顶级咨询师拉姆·查兰认为，通常情况下，组织决策不能得到干净利落的执行，源于CEO与决策执行者之间缺乏有效的对话。他将这类对话定义为“决定性对话”。决定性对话有四个特点：对话者在认真寻找答案；对话者愿意面对令人不悦的真相；对话是开放式的，任何灵光一现的想法都能被接受；对话并非空谈，而能被转化为实际行动。
显然，这样的对话模式，旨在打破“沟通漏斗”——我们所设想所欲表达的是100%，与团队成员沟通的时候却只能讲出80%，但因为场所干扰、分神等原因，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真到执行时就只剩下20%了。
为了攻克执行力难关，领导者需要构建真诚和彼此信任的对话，并保证社交运行机制（Social 0perating Mechanisms，即企业员工之间的业务交流，例如高管会议、制定预算和战略决策等）的对话是真实的。通过不断改善社交运行机制，决策制定与执行的责任将更加清晰。
具有执行力的社交运行机制有四个特点：开放、坦率、自在和有始有终。开放是指对话的结果没有被预先设定，对话者在努力寻找可行方案和新的发现；坦率是指人们愿意将难以启齿的内容分享出来，暴露工作瑕疵，讲清真实想法，而不是阳奉阴违。
另外，相比于严肃的正式对话，自在的对话氛围宽松，能降低人们的防御，让人畅所欲言；有始有终意味着纪律性，它要求在会议结束时，人们将清楚自己的责任。通过公开透明的方式划分责任并制定截止日期，领导者能打造出执行力文化。
1999年，迪克·布朗来到电子数据系统公司任主管。该公司人员优秀但喜欢单干，业务萎缩，收入不再增长，利润开始下滑。布朗决心扭转乾坤，打造合作、开放和具有执行力的文化。他在一年内建立了6个社交运行机制，其中一项是“业绩评估电话”。每个月公司的100名高管会参加电话会议，评估上个月的财务数据和关键商业活动。对话原则是内容透明，信息通畅，每个人都知道目标的完成情况。落后的高管必须解释，并提出解决方案。到1999年底，公司已经削减10亿美金的成本，有效地简化了自身的运作，并变得更加以客户为本了。
需要提醒的是，反馈和后续跟踪也是执行力文化的重要一环。无论是面对面交流，还是电话沟通或邮件交流，反馈的途径很多。缺少反馈会降低执行力，并导致决策乏力。
俗话说，“冰冻三尺非一日之寒”。攻克执行力难关，是一项长期的工作。领导者需要直面困难、低头倾听，需要接受刺耳的言论，将“决定性对话”进行到底。
佛山日报记者 刘先进 编述
拉姆•查兰访谈：领导力--囊括在执行中
http://finance.sina.com.cn 2004年03月17日 11:57 《新华航空》
“无论你是在运营通用电气还是东芝会社，或者是印度的一个小鞋店，有些最基本的商业问题你是需要处理好的。”拉姆-查兰——《执行》的作者，这样告诉商业周刊的记者。
戴斯:你会首先把自己形容为什么角色？教师？顾问？还是一个作家？
管理的工作。你很难给我定位，是因为大多数人只看到了单一的处境，但是我很幸运的是看到了管理者们面临的各种问题。所以我的主要重点在战略、领导力、组织结构和董事会。
戴斯:在美国企业的董事会圈子里你的名气远远大于你在社会上的名气。这是您有意这样做的吗？
查兰:我的确是有意避开过多的大众注意。只在最近我才开始写一些书。我的名声主要来自口碑。这就意味着你每天都要做出贡献。不论你在哪里，人们都希望从你的工作中看到价值。这种价值就是把一些理论、点子能够真正被我服务的企业所吸收。所以与其他人区别的是，我不会跑过去跟人说，嘿，这里有一些什么样的工具，你的问题是什么？我走过去，说，让我看看你的问题是什么，看看我如何才能够帮你。这就是区别。
戴斯:您曾经被形容为“云游四海”。每年你花在路上的时间实际有多少？
查兰: 26年前到现在，我百分之百的时间都在路上。我没有办公室，没有家。到哪儿我就定哪儿的酒店。
戴斯:看你的工作方式，很注重实际。是否因为你做过很多实际的顾问案？
查兰:在我形成我自己观点的时候，我在哈佛和西北教书。但我发现很多观点要转变为现实很难。所以我转而关注环境、行业、全球经济因素，然后总结出一个具体解决方法。大多数理论并不实际，但是其他思想领袖们似乎更习惯用一种他们口袋里现成的观点来解决世界上的实际问题。
戴斯:您的意思是您并不这样做？
查兰:我第一步永远是要找出这个公司面临的问题是什么，挑战是什么。然后再来处理问题，这也是最让人受益的部分。
戴斯:您鼓励大公司的执行官们借用一种街头小贩的思维方式。为什么呢？
查兰:纽约证交所、伦敦证交所的每一个上市公司都必须回答同样基础的一些问题。如，你的利润来自哪里？你的增长来自哪里？你的库存怎样？你的现金流怎样？你了解顾客的什么需求？为什么你能在竞争中胜出？这些是一个街头小贩也要懂的问题。如果你真正掌握了这些要素间的关系，你就掌握了成功的核心。接着你就得学习如何逐步增长。所以不管你是通用电器的总裁还是什么大公司的总裁，这些基本上都一样。但如果你不掌握这些核心，你就很难去掌握增长。
戴斯:那么，运营一个像通用电器这样的大公司和开一个鞋店本质上有没有区别？或者遵循的是一种放之四海而皆准的规则？
查兰:可以说是放之四海而皆准的规则。但区别在于增长、组织的复杂性和纵深度。这是非常大的区别。但一旦到最终决定层面就又殊途同归了，因为最终决定必然还是要解决以上这五、六个问题。
戴斯:《执行》，这本你和拉里-博西迪一起合著的书的第二标题是如何完成任务的学问。但执行是不是一个管理中不可分剥的部分？它是不是不应该独立成为一个规则？
查兰：这是个好问题！很多人都谈论理论、远景、使命和战略。他们用很多高层面的词汇，但是要实现，需要更多的东西。要做到完美无缺的执行，更有它自己的规律和工具。但如果领导者们、经理们不懂得这些规律的话，执行就变成了一种空谈。
戴斯:有执行力文化和没有执行力文化的公司的主要差别是什么？
查兰:每个人都喜欢谈论文化，但如果你不能使文化运营起来，文化其实只是浮在表面的两个字而已。文化本身并不够。领导者必须要推动执行，但你也必须进得更深去看看企业中哪些不同的过程聚合起来才能创建新的文化。这些过程中哪些是在有效的进展？哪些出了故障？哪些能带来财务上的回报？哪些不能？然后，你决定如何去提高那些没有带来成效的过程--------你的方法论是什么？
戴斯:这样会不会让一个注重财务数字的公司完全忽略了其他呢？
查兰:不会。因为久而久之你就会发现你站在了一个关于人的难题前面。这就是社会系统。这也是很多公司失败的原因。在《执行》这本书里面我们正是去探讨财务数字和社会系统如何重要连接的问题。
戴斯:您曾经和很多商业领袖合作过，包括一些大名鼎鼎的人物。那么，在您看来一个现代的首席执行官最重要的特征是什么？
查兰:每个人都有他自己的一套理论。但在我看来重点在这里。如果是一个不算短命的首席执行官，也就是说在这个位子上做到四到五年，那么最重要的第一条是为合适的岗位挑选合适的人。这比战略更重要。其次就是选择一个正确的方向走。这两点最关键。
戴斯:您专长的还有一项就是首席执行官的交接。为什么那么多首席执行官交接失败？
查兰:主要两大因素。一，很多公司都称自己有内部接班人计划，事实上大多数计划都流产了。政治因素居多，这里面的故事也很多。但这个问题是没有什么方法可以去化解，这也是它最难办的原因所在。二，还有很多公司都没有交接人计划。比方说IBM公司，在70年代和80年代它内部有很棒的接班人计划，但都流产了，所以后来就请进来一个外援。这个系统计划中漏洞在于它没有去关注商业本质问题，如赢利还是亏本。郭士纳来了之后就干得很漂亮，因为这是他在美国运通的擅长，而且他最后也在内部培养了一个很好的接班人。企业通常在本身已经相当艰难的时候才被迫请进外援。像郭士纳加入IBM的时候，公司已经一团糟。
戴斯：关于首席执行官失败的问题您也发表过很多文章。那么现在，他们是否还是因为一些老问题而失败还是又出现了一些新的问题？
查兰:主要问题还是一致的，他们缺乏执行力。
戴斯:我们也看到越来越多首席执行官失败的例子。为什么会这样？
查兰：如果你既不培训人才也不通过正确的接班人计划来选拔人才，你还能期望什么？商学院并不培养领导力。他们训练的是工具、技能和格式。没有一个商学院可以培养领袖人物。领袖人物大多从军队、运动竞技、政治竞争和工作中培养出来，而商学院在培养领袖人物方面没有什么能力。
戴斯:这是不是商学院的一大败笔？还是因为他们不能平衡发展？
查兰：商学院从来不对外宣称他们在培养领导者。他们挑选一些领导，然后给他们更多的工具。所以不算是他们的失败。他们很清楚什么能、什么不能。也许领袖的培养最好的阵地还是在战场上。培养领导者是企业自己的任务，给他们领导的经验，然后给他们评估，让他们进一步锻炼。企业必须要这样做，但很多企业并没有这样。他们现在这么高的失败率也就在意料之中了。另外一个常见的案例是，很多企业在选择领导人物时很容易去关注对方的智商。关注智商说明他们会任命一个演讲很精彩的聪明人。这样的人看起来很是长袖善舞，但当他们面临一些需要完成的任务时，他们并不具备足够的技能。
戴斯:很多领导力的书都引用很类似的例子，像杰克-韦尔奇，里查德-布来森，邱吉尔。这样偶像型人物有没有实际的帮助？
查兰:我和杰克一起工作过很长时间。你能从这样的人身上学到的是他们在用什么的商业工具。他们的角度是什么？他们的什么想法使他们成功。这和把他们仅仅当成偶像不同。没有两个杰克-韦尔奇，没有两个里查德-布来森，也没有两个邱吉尔。但可以借鉴一些点子、技术和工具。谁若是要模仿他们注定是要失败的。谁若想真正从一些成功的人身上学到点东西，包括以上几位，他就一定多多少少有些益处。
戴斯:是不是杰克-韦尔奇对什么能促进他成功有很清楚的认识？
查兰:我认识他很长时间了。如果你仔细读他的书，他有谈到人才选拔的问题。而且他很清楚他要把这个公司带领到什么方向。这就是他成功的两大支柱。这也是可以去学的两大方面。
拉姆·查兰访谈：执行带来盈利性增长的要诀
http://finance.sina.com.cn 2004年03月22日 11:05 《新华航空》
不是为防守而挣扎，卓越灵敏的企业在不断的一垒安打和二垒安打中欣欣向荣。*
——管理大师拉姆查兰如是说。
作家、顾问拉姆查兰已为华尔街的一些卓越的大型企业，如通用(GE)，杜邦(DD)Verizon(VZ)等提供了多年的咨询服务。那么他的各种真知灼见，关于企业成长的本质，关于促成企业成长的条件，关于如何培养这些条件，是否已经能完全应用在美国企业的上层呢？
还没有这么快，查兰说。虽然他的客户名单充满了一些如雷贯耳的名字，但是他的重点主要还放在各种的细节上，你完全可以对他提出这样的期望，因为这个人在孩提时代便在一个印度的家庭鞋坊从父亲那里开始了他的商务教育。查兰说，无论是大企业还是小企业，成功或失败之间的原则并不只是华尔街和缅因街之间的一点距离，两者的区别在于：创新，沟通，理智地选择资源的配置。
这就是查兰最新著作所传递的信息，《盈利性增长是每个人的事情》(Crown Business, $22)。最近他和商业周刊在线的Edward Popper进行了一次对话。下面是他们谈话的节选。
Q：你描述了一个可以做到一垒安打和二垒安打的有效策略。这么说是什么意思，它是最富有生产力的方法吗？
A：对于盈利性增长来说，你必须既做到一垒安打，又做到二垒安打，然后你必须也打出几个全垒打。现在人们的做法是等待全垒打，但是他们并不击球，所以他们不会打出全垒打。
这里我的意思是如果你现在的年增长率是2%，通过做一些小的简单的事情，例如介绍一种新产品，或为顾客提供一个新理念，你的收入盈利可能只会再提高一个百分点。但是从2%到3%，这个增长是一个巨大的提高。
你可以通过更好的定价，更强的销售力，通过提供更好的服务获得更大的市场份额等来达到这个目标。这些都是一垒安打和二垒安打。
Q：在这里更好的定价是什么意思？
A：意思是你把价值给予顾客，而顾客对于比这更高的价钱也愿意支付。这并不意味着降价，而是在某种意义上的增值，因此客户从中受益，而你也受益。为顾客提供更多对你来说并不是更加昂贵。因为现在你正在进行革新，而这种革新即将会给你带来更好的定价，并能让你以更低的成本占领更大的市场份额。
Q：因此，基本上所有成功的公司，无论企业大小，都是一流的变革者？
A：它们必须是。如果它们没有创意，没有持续改进或革新，他们将会销声匿迹。例如，你们的英特尔公司在1978年的时候还很不起眼，但它就是一个改革机器。而那时候很多企业并没有进行革新，它们现在已经消失了。
Q：假如说你有自己的企业，现在有三个想法，都可能取得全垒打，你会推荐立刻追求这三个目标吗？
A：你必须评估开发这三者的风险和资源。如果这三个想法都非常冒险，并且可能会耗尽所有的资源，那么就需要寻找在一垒安打、二垒安打和全垒打之间的平衡点。顺便说一下，一次能看到三个连续的全垒打是不太可能的。
Q：你的著作中有很大一部分都和市场营销有关。和其他市场营销的专著相比，你的书有哪些不同呢？
A：大部分的公司都不具备我所说的“向上——向前营销”技巧——这种技巧是精确定位一下信息的必要技能，如该抓住哪些客户以及他们对价值的想法，你的产品和服务该是怎样的？更重要的是，你如何与开发哪些产品的人员进行联系？如果你一直考虑这四个问题，并努力把他们整合在一起，那么你就拥有了一个超强的增长引擎。
Q：如你所说，沟通是成功的重要组成部分。那么一个小企业如何开展这种沟通呢？
A：在小企业里，非正式性是一个非常重要的理念。所以，例如，在一个小企业里，你允许每个人在会议中提出建议。聆听他们，引导他们。因为企业小，你每天都可以就成长进行日常对话，人们将学会怎样快速地理解你的意图。
在这个对话中，你可以让一些客户参与进来，这些人会把他们的想法说出来。每个星期你可以邀请3或4个客户，这些客户彼此之间没有竞争关系，把他们的想法和现状打电话告诉你的执行人员。客户很乐于这么做，如果你做的很恰当，你就可以一直洞察市场上正在发生的一切。
Q：你刚才提到如果你做的很“恰当”，请解释一下。
A：首先，还举刚才的例子，你在同一个会议上不会邀请互为竞争对手的客户。其次，你占用了他们的时间，就得问一些恰当的问题。第三，你以一种建设性地理解他们各自具体情况的方式来聆听他们的想法。
Q：你推荐所有的小企业都让高层人员直接接触客户吗？
A：毫无疑问是这样的。高层人员越了解客户，他们就能让企业成长的越好。
Q：你认为小企业在成长的过程中需要防止内部官僚的滋生吗？
A：是的。他们必须非常小心不要制造出一种阻碍信息的等级制度。关键是选择提拔合适的人员，这些人要相信信息传送，并且自信，不是那种会阻挠信息的人。一旦你选择了错误的人员，没有什么激励能够改变行为。一个不够自信的人就是不够自信，他们喜欢囤积信息，不会让信息流通。
Q：你描述了卓越的和糟糕的成长，你能解释解释一下区别在哪里吗？
A：卓越的成长是赢利性的，并且明智地运用资金。糟糕的成长并不能盈利，而且消耗大量的资金。许多公司做投资，然后成长，但是他们的成长并没有显示出在盈利。有许多大型零售商已经经历过破产。多年来他们的利润一直在下降，但是他们仍然在开新店。所以你可以看到虽然他们的企业一直在扩张，但他们的利润却没有增长。
Q：你的著作中许多的案例都是关于大型企业的。你的战略也适用与小企业吗？
A：绝对可以。成长是生命的活力，是美国大部分公司的头号大事。所以我所阐述的原理和工具都是非常实用的，无论企业的规模是大是小。如果你拥有百万美元的企业，而且你挣钱和开拓企业的方式是独一无二的话，可能你就会找到成长的许多条跑道，。
如果你赚钱和开拓企业的方式和你的竞争对手不同，那么你就可以通过占领他们的一些市场份额来开拓企业。或者如果你有一个独特的新理念，可以创造出一种新的需求，你可以创造你自己的市场。
例如，星巴克(SBUX)最初在西北有一个店铺。店主意识到人们希望进行更多的社交活动，人们希望放纵自己，但是美国没有价格公道的意大利风味咖啡馆。尽管它很小，只有一家店面，但是管理层却预见到了人们的需求，而且看到了巨大的成长机遇。把未来两年间可见的透明的机遇规划出俩，会激励你更好地增加开拓你的企业。
Q：一个企业家面临一个更强大的市场入侵者应该采取什么样的策略才是有效的呢？
A：每个小企业要做的第一件事就是简化策略这个词。策略的意思就是你将要做的5件或6件事情，哪些措施的组合会让你前进。
这意味着决定该推销哪些产品和服务，针对哪些目标客户，以及这些客户的价值观念。但做这些事情的时候，你还要考虑你的定价和成本。
如果这些组合能和比你更强大的竞争对手区别开来，你就不仅仅在防守你的市场份额，你还正在进攻，并且能从对手那里争取市场份额。这些是最重要的事情，通常都来自防守和解决问题——这些简单的事，你能百分百比大块头对手做得好。
比如说，你的反应时间是两个小时，大块头则需要两天。这就是防守和解决问题。你接电话的时候不会让顾客等10分钟。客户总是能更快地找到小公司的人，也能更敏捷地解决问题。
Q:你非常重视你所定义的“细化”。你能更详细地描述一下吗？
A：细化是与生俱来的，人们都很擅长这一点。但是他们必须着重注意他们服务顾客的方式，以及他们赚钱的方法和竞争对手有何区别。这是第二个非常非常重要的工具。
我在书中给的例子是Cross (ATX ),笔类生产商。他们的产品在物理形态上是一只笔。如果我去买一支笔，付了30美元，我买这个笔目的是为了写字吗？我可以买一支一美元的笔可能写地更好，但如果我买Cross的笔，我会把这支符合我身份的笔放在我的口袋里。
现在来看为个人用途慷慨解囊购买Cross笔的用户需求是很明显的。购买者是在陈述他或她是如何衡量自己的价值。这样一支笔可能是某个人买给自己女儿的毕业礼物。它也可能是一个公司成批购买并附上公司象征或标志然后送给访客或销售人员的礼物。
在上面各种情况下，同样是一种产品，但存在3种细分部分。你必须决定哪一部分对你和你的公司更值得追求。这是发现成长机遇的一个重要技能。
Q：这个决定包括哪些内容？
A：首先，你审视每个细化部分中的机遇。其次，在每个细化部分中竞争对手的模式是什么?第三，如果你进入市场，因为你规模很小，你能另辟蹊径前进吗？
Cross在细化的工作上做的很好。多年来，他们建立了品牌形象，现在他们看到在公司赠与销售人员和访客的礼物这一部分有巨大的市场。Cross现在正在拓展产品种类，从笔类到一些和笔类紧密相关的附件。因此产品系列更多更充分，人们得到Cross产品的时候就不会感到厌烦。Cross以这种方式真正创造了成长。
揭开你公司的真相 《执行》对企业界的启示
http://finance.sina.com.cn 2003年01月15日 15:22 新浪财经
中华工商时报社长助理 臧云鹏
如果现在我们以“你了解你的公司吗？”为题，对中国企业的CEO们做一次广泛的调查，根据我多年采访的经验，绝大多数被访者的反应将十分自信。不过打开《执行》这本书，拉姆和拉里(作者)会用一个又一个质疑，把你的自信击得粉碎！并在你的瞠目结舌和一片茫然之中，把你带入你公司的真相世界。
单纯从《执行》的章节，看不到任何奥秘。无论是战略、人员、运营流程，还是领导者的素质、企业文化，无一不是每个CEO每天都在关注的事情。但是，当拉姆和拉里把你的目光引向众多的执行细节，并把放大镜交到你的手中，你的发现远远超出你以往的想象，令你不寒而栗。
正如书中所言：如果不能执行的话，领导者的所有其它工作都会变成一纸空文或一场空谈。探讨执行的重要性，作者用了三分之一的篇幅，并通过精心阐述，传递给你关于执行的方法论，亦即本书的精髓：质疑——揭开真相——解决问题。
企业“假象”的大量存在，使所有的执行变得前途未卜或流于形式，直接导致企业的死亡。其成因，或者来自于执行者的盲目乐观、惯性的想当然，或者是等级制度下的不敢讲真话，或者是缺乏对执行从头到尾的的跟进和监督，或者由于领导者勇气的缺乏、心理安慰，以及情感强度上的脆弱。这些因素贯穿人员、战略、运营三个流程始终，随时可能使企业偏离实际，与预定目标背道而驰。
那么，揭开真相从哪里入手呢？《执行》提供的方法简单而朴素：质疑。问题，谁都会问。关键是，你能不能把问题问尽，了解执行者所有的真实想法，并把他的盲点完整暴露？在场者能不能都像你一样做到有疑必纠？各个部门能否积极地互相问答？在三个核心流程进行过程中，你是否能够始终保持这种状态？总之，作为领导者，你不能置任何一个细节上的疑问于内心深处，这样你才能永远以事实而非假象为基础开始行动。
拉姆和拉里从他们多年从事管理、咨询的历史中，抽取了大量与你的公司相似的案例，并从中寻找到把质疑——执行中的关键环节——进行量化处理的形式。比如在人员流程中，采取一对一的真诚谈话、向下层员工提问、领导层评估总结、不断改进总结、继承深度、挽留风险分析等；再比如在战略流程中选取方式的重要性、一份战略应当具备的几个要素、如何进行战略评估、制定战略需要注意的9大事项；还有运营流程中运营计划与常规预算的区别、同步协调、合理假设等等。
《执行》虽然是以西方大公司的实践为背景写就的，但是其中的基本原理同样适合我国的企业界。特别是选取“执行”这一环节切入，不仅使人耳目一新，而且对我国企业更有针对性和现实意义。
二十多年的经济改革过程，决定了我国企业生存环境的转型期特征，成功者更多得益于政策逐步放开所带来的市场机会，而非依靠在真正的竞争中自身能力的增强，入世的现实正在迅速改变这一惯性。随着企业规模的不断扩大，“大企业病”变得越来越急迫，特别是大量的兼并和收购所引起的整合需求，对企业的执行能力敲响了警钟。
同时，对外开放也为企业提供了向西方管理思想学习的机会，企业越来越热衷于培训和咨询，笔者与拉姆、拉里一样，并无意反对类似的学习，但是，再好的管理思想也只有通过执行这个“要塞”，才能最终作用于你的企业。《执行》从一个特有的角度告诉我们一个简单的道理：求人莫如求己。
破除败局的迷思 读《执行》有感
——读拉里·博西迪 及 拉姆·沙兰的《执行》 联想控股公司 张涛
http://finance.sina.com.cn 2003年01月15日 新浪财经
近些年，企业失败成为越来越多企业管理著作的核心话题。的确，对企业败局的反思，是重新走向成功的必由之路，但这又是一个在实践中困惑了绝大多数经营者的难题。
战略、营销、文化、管理……当我们面对一个失败的企业，仿佛这方方面面都有太多症结决定着后来的失败。尤其当一个企业的战略方向看上去还是正确的情况下，失败的症结就更为扑朔迷离，令人不解。
而华章图文公司引进的最新著作《执行》将所有的阴霾一扫而光——正像书的名字，执行，是决定所有企业成功抑或失败的最为关键的一环。
不同于那些华而不实的学者与企业问题研究专家，《执行》的两位作者有着丰富的企业实战经验。这就使得《执行》一书充满了直白、浅显，但是显然被更多企业问题研究者与经营者所忽视的真知灼见。全书在短短十几万字的篇幅中阐明了一个被误解和忽视了很久的问题：执行是什么和执行为什么。
在我们的传统认识中，执行是基层工作人员的份内工作，是企业领导者制定完战略后，由具体工作人员来落实的最为琐碎和无味的细节。但是，这是一个错误的理解。在《执行》一书中，作者为“执行”下了7个定义：
1、没有建立的联系（the missing link）；
2、公司没有实现预定目标的主要原因；
3、公司领导层希望达到的目标和自己的组织实际实现该目标的能力之间的差距；
4、不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；
5、一门将战略与现实、人员与流程相结合以实现预定目标的学问；
6、公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分；一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问；
7、将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划——结合起来的一种途径。
这7个定义中的第一个对“执行”在组织中的定位给予了充分的表述。“没有建立的联系（the missing link）”，本意是“缺失的一环”，特指普遍被认为存在于从猿到人的过渡性动物。在这里，作者引用这一概念，是想说明从一个公司成立伊始直到最终成功的过程中，“执行”扮演着怎样重要的角色。
从这7项解释和说明中，我们可以看到，没有一项不与公司或者组织的运营者密切相关。按照作者的观点，执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多地是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学会掌握这些技巧。
执行是一种文化，是卓越企业的基因，贯彻在成功企业的战略、运作与人员流程的方方面面。 在传统的认识中，对于公司不能成功的原因，往往归结到没有核心技术、没有相应的人才、没有好的战略方向、没有好的渠道等等。尽管有充分的事实来支撑这些接结论，但实质上这些都是表象，都是内在原因表现出来的外在结果，深层次的根本原因是没有很好的管理。而管理的理念中，最为重要的是执行的能力。无论是日积月累的公司日常业务管理，还是重大转折的公司变革管理，“执行”都是最为重要的一个行动原则。
再优秀的战略，如果不能执行也是一个美好空想。“执行”之所以重要，一个重要的原因就在于，与既定的计划相较，企业发展过程中的任何一个环节都存在或然性。从最初的战略设计，到战术分解，再到具体落实，任何一个环节出现问题，都有可能导致与战略初始设计的偏差，都有可能存在一线人员与领导者信息的不对称。更何况，由于领导者本人的情感强度不足，等级制度的存在等，更是加大了这种偏差与信息不对称的程度。在这样的境况下，企业失败的结局就在所难免了。
特别要强调的一点是，在信息传递越来越迅捷的今天，企业间竞争必然日趋激烈。这些对“执行”的卓越认识对于企业的意义更是凸显。正像书中指出的，当今时代，人们尤其是金融市场，对一家企业的执行业绩已经达到了以季度为计算单位的程度——而不再仅仅是依靠年度报表的数据进行分析与要求。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的级别，转瞬之间，一家公司就可能损失数十亿美元。这就是新经济时代企业残酷的生存环境的真实写照。
在如此残酷的生存环境中，企业如何赢得与竞争对手的胜利，“执行”就变得益发重要。
执行：企业发展的瓶颈？
http://finance.sina.com.cn 2003年01月15日 新浪财经
记者子牧
卡莉·菲奥丽娜，这位有着强韧神经的、可以用2年的时间、一次次说服惠普股东甚至敢于与股东对簿公堂的女强人，在惠普正式兼并康柏的6个月后，她心目中的难题是什么？12月10日访华的卡莉·菲奥丽娜对记者们说：“对我们来说，关键是怎么样执行的问题，因为我们已经作出了战略决策，就要看怎么执行了。
……摆在我们面前的，就是坚定执行我们设定的目标”。许多人预测，惠普和康柏的兼并将会被企业文化融合的困难绊倒。卡莉对付这块坚硬的石头的办法倒是很简单：以持续的执行来解决所有问题。尽管评论惠普的成功为时尚早，但卡莉的难题倒是折射出中国企业管理中遇到的普遍问题：执行的薄弱导致了很多公司停滞不前或者死亡。
中国现代意义上的企业的历史不长，在管理制度上一直以欧美的企业先驱为导师，近年来，中国比较成功的几个企业(例如联想、海尔)也贡献了他们的一些智慧。并非科班出身的、仍在实践中摸索的企业老板以及经理们半鳞片甲地了解到，企业制胜之道很多：要学会给企业定战略，要作好政府关系，要学会选拔人才、培养人才，要建立一直强有力的团队，要制定好的薪金制度，要建立一种企业文化，要……。
凡此种种，让人肃然起敬，也让人衷一是，到底上述的哪条哪款能够起到提纲挈领的作用？没有人能够回答。曾在GE等美国知名企业任职的拉里·博西迪和有着35年咨询经验的拉姆·沙兰则告诉我们，应该以执行贯穿你的战略、运营和人员流程！
《执行》不仅把执行看作是“战略的一个内在组成部分”，“是领导人的主要工作”，而且把执行提升到企业文化的高度来看待，认为“执行应该是一个组织的文化中的核心元素”。这是一个颠覆人们观念的定义。君不见，很多组织的企业文化都是领导人开一次会便创造出来的，8个或者16个字，请人刻制成大字，彰示天下，然后拍拍手说：“这就是我们企业文化的核心。”乃至于下任领导到位时，企业文化的“创造过程”还要再来个轮回。至于如何在企业和组织的行动中渗透企业文化核心观念根本无从谈起。
执行能力应该是中国企业需要炼就的第一本领。重新检视柳传志为联想立下的“迟到自动罚站一分钟”，以及张瑞敏为海尔立下的“不许随地大小便”的第一条规章，都是本着可执行的原则订立的，从如此小的规矩开始，这些企业都创建了一种可执行的文化。可以说，企业战略解决的是爬珠穆朗玛峰是从南坡上还是从北坡上的问题，但执行能力如何决定的则是谁最终能够达到目的地的问题。
一位目前任职于国内某ERP企业CEO的职业经理人也曾谈到自己的困惑：“我现在考虑的就是如何让我的命令能传导到组织的神经末梢而不衰减”。这是普遍困扰管理者的问题。《执行》一书不但清晰地界定了执行的三个要素，更重要的是明确地讲述了如何在战略、运营以及人员之间搭建起可行的联系。另外，这本书也对个人管理自身工作过程有直接的帮助。读过这本书之后，作者为执行所下的几个定义会让你得到更深的理解，执行是：
1.没有建立的联系；
2.公司没有实现预定目标的主要原因；
3.公司领导层希望达到的目标和自己的组织实际实现该目标的能力之间的差距；
4.不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与现实、人员与流程相结合以实现预定目标的学问；
5.公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分；
6.一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问；
7.将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划——结合起来的一种途径。
