聪明的公司帮助员工发挥特长，笨的么

界面网｜编辑：2016-05-13

“找茬”是传统企业管理根深蒂固的一种心态。想想绩效考核吧，它的核心不正是指出员工的不足之处，希望他们在未来的工作中改进问题么？

另一种还未被多数企业认可的观点认为，如果我们能停止改进员工的短处，而是将注意力转移到员工的长处和兴趣所在，我们就能建立更有活力更高效的团队，并促进企业发展。

这一观点首先由资深企业管理咨询专家马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）提出。他与柯特·柯夫曼（Curt Coffman）在盖洛普进行了20多年的企业领导力研究，他们在于1999年出版的《首先，打破一切常规》（First, Break All the Rules）一书中指出，企业管理者应该选择忽视而非修正员工的弱点。

这个观点在当时几乎与所有全球大公司的管理方式截然相反。2001年，白金汉又与唐纳德·D·克利夫顿（Donald O. Clifton）合作出版了《发现我的天才》（Now, Discover Your Strengths），进一步阐释了他的观点。

白金汉与克利夫顿认为，每个成年人都有属于自己的性格特点——他们将之称为“才能主题”（talent themes）——而这些性格特点决定了一个人更容易培养出哪些技能、在哪些领域更容易脱颖而出。

在书中，白金汉通过多年的盖洛普职场人士研究总结出了34个才能主题，以下是几个例子：

成就者：总是有完成任务冲动的人

适应者：特别擅长根据具体情况调整策略/计划的人

联合者：善于通过寻找共同点联合他人的人

学习者：必须不停地接受挑战、学习新知来感知成功的人

积极者：善于从任何情况中找到积极面的人

这些性格特点影响了人们的感知和行动，并帮助他们形成自己的优势。在接受Vistage的采访时，白金汉指出，所谓

优势就是让人感到自己很强大的某种活动

，“这些活动增强你的信心，激发你的活力，它们敦促你做得更多，并且促进你的表现”。

关于如何确定自己的优势是什么，白金汉认为你只需问自己两个问题：“什么是你发现自己以积极心态期望并迫不及待去做的？你学什么速度快、你经常会因为什么过度投入以至忘了时间？”

白金汉与克利夫顿推出了一个在线性格测试系统“克利夫顿优势找寻器”（Clifton Strengths Finder，15美刀起跳）。他们认为，通过发现、利用员工的个人优势，员工能够在更适合的岗位轻松获取技能发挥所长，因而降低离职率、提升员工士气和企业的整体表现。这一理论发展为“基于优势的员工管理方式”：企业首先帮助员工找到自己的优势，然后企业管理者根据员工优势为他们分配相匹配的工作岗位。

盖洛普于2011年发布的一项研究发现，“基于优势的员工管理方式”是否成功取决于企业是否能做到以下4点：

员工知道自己的优势是什么，也知道同事的优势是什么

员工开始通过有意识地运用自己的优势来体验成功。

员工感知到同事和上司都真心相信优势哲学并乐于实践。

员工感知到企业领导层真心相信优势哲学并乐于实践。

研究人员发现，那些非常成功的企业往往营造了一个强有力的优势文化，员工可以全情投入，尽情发挥所长。然而只有3%的美国员工认为自己所在的公司倡导鼓励员工发挥优势。

Forbes的一篇报道指出，近年来越来越多的公司开始使用“优势找寻器”来评估员工和团队。尽管它们当中的大多数只是在做表面文章，但的确有公司持之以恒地将优势文化付诸实践。

此前界面新闻曾报道过谷歌的“20%时间”管理规定，这就是鼓励员工发挥特长的一个例子。2004年，谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在首次公开募股公开信中表示：“我们鼓励员工在常规工作时间之内花20%的时间做他们认为能让谷歌收益的项目。这能让他们更有创造力和创新能力。我们许多突出的成绩都是以这种方式得到的。”

很少有人知道，谷歌的这一做法早就在3M推行了。3M在公司内部实行“15%时间”管理规定，即员工可以在工作时间之内花15%的时间来发挥自己的创意。因为这个规定，3M推出了许多畅销产品，包括学生们和办公室白领们离不开的便利贴——1974年，一位名叫Art Fry的3M科学家想到了这个简单但极其实用的发明。

白金汉告诉Business Insider, 最彻底施行他的研究成果的公司当属Facebook。2008年，Facebook人力资源与招聘副总裁罗莉·格勒尔（Lori Goler）将白金汉的研究发现作为Facebook员工管理的基石，并聘请白金汉为Facebook的管理顾问。

Facebook招聘和管理员工的方式与众不同。他们有时会招募行业内的顶尖人才，却在员工入职时不为他们分配具体职位，而是允许他们根据自己的技能和兴趣找到合适的项目。每隔18个月，Facebook的工程师必须轮岗一次，做一些其他的任务。在《像小扎一样思考：Facebook的杰出CEO马克·扎克伯格的5个商业秘密》一书中，Ekaterina Walter这样写道：

“这家公司鼓励员工根据他们感兴趣的项目自行组队，因为Facebook的领导者非常清楚地意识到伟大的成绩来自于做自己喜欢做的事。这个方法不仅确保了员工能够在项目中做到自己最好，也允许他们凭借聪明才智而非资历获得职业成长。”

Facebook还组织骇客马拉松、每月熬夜日等活动，在这些活动中，任何想法、任何项目都能被提出来做。比方说有一名员工想做出一个Facebook目前还不存在的功能，他可以提出来，找到合作伙伴，编出代码。许多Facebook广受欢迎的功能（比如私信和时间轴）就是在这些熬夜日被开发出来的。

白金汉认为，基于优势的员工管理方式是否能成功，经理们需要发挥重要作用。经理们首先需要具备“个体化”的能力，即善于发现员工的不同之处：“你要知道有些人不善于用电子邮件交流，有些人喜欢电子邮件，有些人喜欢面对面交流，有些人喜欢发短信。这是杰出的经理能够做到的事。”

企业管理者还需要懂得放权。白金汉认为团队领导者最重要的任务就是每周问每个团队成员两个问题：

你这周的首要任务是什么？

我可以帮到你什么？

白金汉表示，领导者需要改变为员工决定一切的心态，而是放手让员工自行做他们认为重要的事。与此同时，领导者可以给予员工适当的指导：“反馈只有在指导的语境下才会起作用。不要告诉你的下属他们现在做得怎样，没有人想知道这个。他们想知道如何能够做到更好。”

　　首先打破一切常规读后感

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　　经理胜过公司——员工之所以离职，不满的是经理而不是公司！

　　当我读到这的时候我不得不“首先，打破一切常规”去思考问题，去审视我的公司，去过滤我的每一个部门经理，去回忆我的每一个员工……

　　“如果你有员工流失的问题，就该首先看看你的经理们。经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟着一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。”当我的眼睛划过这字字句句的时候，我的思维就象一头脱僵的野马猛然间转到了另一个轨道，我贪婪的吸收着书中的每一个新颖观点！我早就知道：从心理学家泰勒的“经济人”和梅约指导的霍桑实验（照明度实验、福利实验、访谈实验、群体实验）中不难看出人们一直在研究员工绩效、员工的保留率等一切和企业兴衰息息相关的员工心理，我们把所以的焦点都放在了员工的身上，从360个角度研究员工想要的东西，却从在没有在意过经理对员工的影响有多大。

　　Q12的问题给了我们一个测量优秀经理的标准，从员工对Q12回答的肯定程度可以直接的反应经理的水平，在Q12中前6个问题是最具有威力的，员工对6个问题的肯定回答，将是创造良好而高效环境的开始。简单而高效的测量工具，让经理们明白工作从哪入手，哪里需要加强，给了我们一个优秀经理努力的方向！

　　选拔人、提出要求、激励人、培养人是经理的四项核心工作。“选拔人时，重在选才干—而不仅仅看工作经验、智力或决心”。传统的招聘大多数注重的是工作经验、学历等一些外显的特征，而忽视了最重要的---才干；书中对才干做了简短的定义和举例说明，可是到底如何选才干才是我最想学习的重点，书中有提到选才干的诀窍在面试，“才干面试要单独进行，他只有一个目的：发现求职的思维、感觉或行为模式是否与工作需要吻合”。我很喜欢书中提出的“过滤器”这个概念，就像我有一次去参加培训有个讲师解释人的性格所说的话“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他会用他独有的方式去解释他看到的一切”，我感觉本书所提出的“过滤器”的观点与此有些相似之处。通过问面试者一些开放性的问题，注意听他回答的细节，可以大概的分析出他特有的“过滤器”的一些特质，理解问题的倾向和思维的模式。“一个人满足的来源也是才干的线索”。了解他最大的满足感是什么和在什么情况下精力倍增，什么使他格外振奋，通过对这些问题的回答可以深层次的挖掘他对某些事情的热爱程度，是否有贯彻始终做好某些事情的态度和习惯。这些技巧说起来很简单，但是真正的在工作中运用的时候，需要多次的实践、细心的观察和不断的总结，并非一朝一夕就可以完全熟练掌握的技巧。选拔人才不只是经理需要掌握的技巧，更是总经理一把手需要掌握的技巧，总经理必须要掌握如何选拔经理，因为经理胜过公司！

　　“提出要求时，他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤；激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点；培养人时，他们重在帮助他寻找最合适他的位置——而不是一味的往上爬。这些与传统智慧与众不同的观点，可以让我对工作重点做一些调整，对员工分配下去的任务要强调结果，关注过程，让员工在正确结果的框架中发挥自己的特长、倾注自己的思想，不要一味的要求员工按你的思想去工作，给他一个自由发挥空间，把所有的重心放到正确的结果上；帮助员工找到最合适他的位置并让其发挥特长，得到最大的满足感和成就感，让员工快乐的工作中产生高效益。

　　我上面的感触，一直在围绕着经理的基本功写，可是员工的忠诚度和流失率还和其它的一些原因有联系，这些书中也有提到。

　　”在迪斯尼，聪明过人和酷爱竞争的迈克尔。艾斯纳得益于讲究实际和脚踏实地的弗兰克。韦尔斯的合作。在电子数据系统公司，在性情急躁而充满灵感的罗斯。佩罗身后，你会发现米奇。哈特这位总裁在英明的把舵。“这些互补的合作模式发挥了最大的效率，但是从另一个角度来看，对于经理选怎样的助理也可以借鉴这种互补的模式，选择与经理有互补才干的员工能更大化的起到助理的作用。我总是感觉到时间不够用，有些自己认为不是很着急的事情爱往后推，推到最后不紧急的事情变成了紧急的事情，这是我一个很糟糕的弱点，也很难改变；我应该找一个逻辑思维强、做事情坚持原则、细心认真的助理，可以把我每天的事情做一个合理的安排，并定时的提醒我。

　　如果把这些互补的合作模式放到团队中，每个人在团队中发挥自己的优势来弥补别人的弱点，团队中所有的人在工作中发挥的都是自己的优势，那么这将是一个多么优秀的团队，这也正应征了书中的原则：优秀的团队建筑在个体的优秀之上。所以经理的首要职责是，确保每个人被派往最合适的职位；第二个职责就是平衡每个人的优势和弱点。偶尔，一个成员可能不得不离开他的职位去支持另一个，但是这种应急的做法在一个出色的团队中应该是例外，而不是常规。这说明团队精神并不是让团队的成员放下自己的本职工作去帮别人，而是将自己的工作做好，将自己的优势发挥好，即使是需要去支援别人，也只是偶尔的事情。

　　”一级未必通往另一级“。”马克的案例“充分说明了提升优秀员工一定要慎重。经理们一定要清楚优秀员工的才干到底是什么，适合你要提升的职位吗？盲目的提升不仅起不到激励的作用，还有可能使员工产生挫败感，甚至流失掉你的优秀员工。

　　”业绩等级制“和”宽贷工资制“给我们指出了另一条留住优秀员工的捷径，不用再冒险去提拨优秀员工了！

　　在音乐界，你的进步不是表现在你从小提琴手升为指挥，而是从最低级的第三把小提琴升为音乐会大师或首席小提琴家。AT＆T公司为数百家公司提供救助服务台的解决方案；菲力浦石油公司，经理们为员工提供了一条备受尊敬的工程师的职业道路。这就是所谓的业绩等级制。通过这些案例中，结合我公司的实际情况，可以向我们公司的销售人员、技术人员和财务人员实行级别制，将每个部门的优秀员工和行业内的优秀员工身上的特质抽取出来，做为一级员工的标准，然后再依次列出二级、三级员工的标准，按级别标准把员工分类，最高级别的员工在备受大家尊敬的同时还能挣到丰厚的薪金。在大多数情况下，不管什么工作，如果你对它进行了度量和奖励，人们就会努力创优。

　　宽待工资制，是为职位制定一个可大幅度浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。这样会减少一些盲目的攀登，让每一个工作成绩突出的职位都受到重视。这种制度的实施，从另一个角度来看，想成为经理的优秀员工必须通过低于以往工资的考验，这样更能激发想成为经理的潜力，这种理性的选择可以减少新提升的优秀员工的夭折概率。

　　从Q12问题，到选才干，到如何增加优秀员工的保留率等等一系列的问题，书中都进行了详细的介绍，好多细节中的观点也是与众不同的。这本书打破了一切的常规，改变了传统智慧的观点，还你一个新颖的思维模式，从另一个角度来释疑这些难以解决彻底的问题！《首先，打破一切常规》从书名就可以看出，这是一本告诉你怎么去做的书，而不是给你一堆理论，夸夸其谈却不知道从何入手的”教科书“。

　　首先打破一切常规读后感（二）

　　看完《首先，打破一切常规》，我试着”反常规“的去思考当下珠三角、长三角企业普遍面临的”员工荒“问题。或许”员工荒“背后蕴藏着如薪资待遇、个人发展、独生子女、”90后“个性等等因素，但书中给我们提出了一个新颖的观点：”如果你有员工流失的问题，就该首先看看你的经理们。经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟着一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。“

　　因为价值观的不同，有些偏重于金钱，有的着重于权力，有的侧重于个人成就感。甚至有人说：七十年代的人是为了生存而工作，八十年代的人是为了生活而工作，九十年代的人则是为了成就而工作。长久以来，大多数的管理者一直在研究员工待遇、绩效、流动率等一切和企业发展息息相关的东西，我们把所有的焦点都放在了员工身上，却很少在意过管理者对员工的影响。(www.lz13.cn)每间公司不乏人才，但企业真正需要的是人材，甚至于人财。

　　选拔人、提出要求、激励人、培养人是经理的四项核心工作。”选拔人时，重在选才干而不仅仅看工作经验、智力或决心；提出要求时，他们重在界定正确的结果---而不是正确的步骤；激励人时，他们重在发挥优势----而不是克服弱点；培养人时，他们重在帮助他寻找最合适他的位置---而不是一味的往上爬“。这些观点，可以让我对工作重点做一些调整，对分配下去的任务要强调结果，关注过程，让员工在正确结果的框架中发挥自己的特长、倾注自己的思维和观点，不要一味的要求员工按自己的思想去工作，给他一个自由的发挥空间，把所有的重心放到正确的结果上，帮助员工找到最合适他的位置并让其发挥特长，得到最大的满足感和成就感，让员工快乐的工作、享受工作并从中创造最大价值。

　　打破常规就意味着改变，而改变就是要向常规思维、行为、习惯、经验挑战，不破不立，破旧方能立新，只有改变旧有观念，敢于打破常规，才能开创出一片新天地。