最近一个月，先是拉姆•查兰在《哈佛商业评论》上焦虑地抛出“是时候拆分人力资源部了”，一时间我们所谓管理行业、咨询行业、人力资源行业等各媒体平台发布的相关信息刷屏了，无数人被洗脑了；紧接着戴维•尤里奇在博客里咆哮了：“拆分人力资源部，没搞错吧？”瞬间，各行各业的评述与报道再次刷屏了，又有好多人再次被洗脑了。嗯，看出来了，拉姆•查兰与戴维•尤里奇都一把年纪了；嗯，看出来了，是否拆分人力资源部门真的发人深省了；更看出来了，他们真的是着急了，真的坐不住了。

嗯，如果你实在无法想象，那么你就想象另外一个镜头，拉姆•查兰与戴维•尤里奇在学术会议上论道了。毕竟为了进步，场景不同，各持己见而已。恩，意思到了，也就没那么惊讶了。这一事件叫做“管理大师就人力资源部门拆分与否的论战”。

你忽略了的背景——分析论战前戏

且不说人力资源部门拆分与否，人力资源部门的效用受到质疑，这已经不是第一次了，人力资源部门的忧伤也不是一两天了。过去几十年里，各种报章杂志都曾声言，人力资源基本上属于行政部门，没有多少战略价值。

业内疯传2014年是人力资本金融元年、是人力资源价值扬眉吐气的一年，人力资源部门以为又一波春天已然到来。是的，我们算准了21世纪人力资源部门的地位被强化了、提升了、认可了。可惜，我们只算准了开始，未有算准过程，更不知道未来。怎么说呢？人力资源部门的整体价值的重要程度越来越被业界认可了，但是人力资源部门的效率低下，来自业务部门、来自首席执行官、人力资源部门本身、甚至是来自客户的质疑声音也一起被呈现了。

大师：拉姆•查兰 & 戴维•尤里奇

两位分别是2001年美国《商业周刊》评选的“全球管理大师排行榜”中位列第一与第二的管理大师。为何隔空对阵、按捺不住？要看清楚这场大师级的论战，有必要先来了解了解二位大师的一些状况。

论战：人力资源部门拆分与否

首先来看拉姆•查兰的观点以及戴维•尤里奇的反驳。

仔细分析不难看出，在彼此的言词中透漏出的共识与分歧。（如下表）

坐山观虎斗：围观——第四方视角

静坐围观二位大师沉稳呐喊论战，同样捧场各行各业人士对于此场争论各持己见的激情，就此也来弱弱地做一评论。

大师为何隔空叫阵了？——时候到了

都说21世纪什么最贵？对，是人才；21世纪企业最核心的竞争力是什么？对，也是人才。而在经济全面转型升级的关键阶段，无论是企业的战略转型、技术创新，还是业务模式变革、海外拓展，“人”始终发挥着关键作用。人力资源管理，已从过去的技术与工具，成为如今的战略与方法。对于人力资源部门的战略化要求自然上升了。与此同时，2014年以来不仅是国内市场还是国际市场，欣然呈现出复苏强势迹象，而人力资源行业的市场更为拓展了，企业发展对于人力资源的依赖程度高了，可是人力资源部门的效用与价值被肯定的同时，人力资源部的能力与贡献被质疑了：体制化太强、汇报线太长、成果太难量化、不懂业务、不能参与战略，如此种种。顺着这个思路，就算不是说是时候拆分人力资源部了，至少又该是一个讨伐人力资源部门甚至是人力资源管理的新一进阶了。所以，拉姆•查兰不客气的抛出“是时候拆分人力资源部了”。——时候到了

各持己见，观点不同，无可非议。为何戴维•尤里奇着急了，隔空对阵“拆分人力资源部，蒙谁呢”？

其一，戴维•尤里奇被誉为现代人力资源管理之父，更传言他是最早提出“人力资源（human resource，HR）”的概念，面对同样身为管理大师的拉姆•查兰对人力资源的质疑，戴维•尤里奇岂有坐视不理之理，不说推翻其说法，至少需要声词例证自身观点吧。

其二，传说20世纪80年代尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，但籍籍无名；传说他真正的杨名契机是1996年在对于《炸掉人力资源部》的争论中声名鹊起的。当然，我们不说他“好”这种形式的争论，但有一点可以明确，通过此种论证，绝对会开发他自身对人力资源管理的思考，更是会影响着人力资源管理未来的发展方向。所以无论是捍卫地位，还是为了人力资源管理的未来，坐不住、隔空叫阵合情合理。

属性各不相同的第三方群体为何意见分歧了？

从上面的分析发现，身为人力资源从业者的人们最为心急，怎么能拆分呢，如果拆分了，是要把人力资源从业者往哪儿搁呢？所有的价值不是一刀否决了么？说明什么呢，利益相关了。

第三方服务机构的想法呈现两面性，有支持拆分的、有支持不拆分的。不论拆分与否，都是基于自身企业业务与战略特点做陈述的，说白了还是利益相关了。

对于学术界精英们一贯中庸与积极的人们来说，首先是直接反对拆分了，不然多年研究的领域瞬间被说成是毫无价值，谁能接受？另外就是中立态度，毕竟这是一个过程，研究还是未知的好，如果真的可以拆分，或者由拆分线索能够探索和扩展的价值也将是十分值得肯定的，因此，就是利益相关了。

其实，对于人力资源部门拆分这一观点，最为喜悦的当属首席执行官级别的管理者了，为何没有谁来高调陈述？这个就是各说各话了。总之，都是纯粹的利益相关了。

问问自己的观点？——二位大师必将携手了

坦白讲，强行分拆硬伤必伴。只是战略性对人力资源部门进行职能拆分，不仅问题不能实质解决，还会存在影响人力资源部门基于业务需求提供整体解决方案的弊端。

论战，拆不拆分已经不关乎所以了，不能否认的是很多赞成拉姆•查兰以及戴维•尤里奇的诸多结论，尤其是人力资源管理需要聚焦于人才与组织管理，更需要贴近业务，同时这一论证重在抛砖引玉、引发众人思考。

至于是不是一定是业务出身的人力资源领导者更有话语权，无一定论，但有一点可以肯定：作为人力资源从业者以及人力资源领导者能够具备业务经验最好，但真心不是必须。

因此，不能无视人力资源部门难以令人满意的现状，也不能无视人力资源部门亟需进一步变革的趋势，人力资源部门拆分与否不是第一推动的因，它只是一个必然的果。用拉姆•查兰的话来说“没有任何市场是永恒的，没有任何战略能保证自己不会过时，不会失效”。企业是，人力资源部门也是，必须随时看清楚现实且随机应变。毕竟，人的思想其实不是由头脑决定的，而是一时一地的处境决定的。

所以，这一论争最后的结局可能定格在二位大师携手思量，放低姿态，共同影响人力资源管理的发展趋势与未来。

论战的奥妙：对人力资源管理的警醒

在这二位管理泰斗面对人力资源部门拆分与否的叫嚣背后，我们看到了什么？

有争论，有机会。对争论说明人们对人力资源管理的期望越来越高。但与此同时，也反映了当前人力资源部门的生存危机和现实压力。那么，请反思：人力资源管理没有达到人们的预期，原因在哪里？

观念上，多数人力资源从业者更倾向于视人力资源管理为企业起到固本强基作用的关键，也乐意强调企业离不开人力资源管理，与之相对，却不愿意强调人力资源管理能够创造何种价值与战略价值。

形态上，确实存在部分人力资源从业者甚至人力资源领导者现阶段的确不精于、也不了解业务的案例；

体制上，人力资源管理不是人力资源部门可控，而是“一把手工程”，也就是说人力资源管理的大头是管理者，而非人力资源从专业人员；

流程上，人力资源管理往往是系统工程、见效慢。面对变幻莫测的市场与企业竞争环境，有谁有耐心等到效果显现？

价值领域，仅仅将人力资源管理局限于人才队伍的管理，能发挥的作用是有限。

人力资源管理转型是必须

抛开争论，各界有一点共识极为明显:人力资源部门转型已成必然。

与此同时，拉姆.查兰与戴夫.尤里奇不同的观点，证明了人们对人力资源部究竟有无贡献、或贡献有多大是存在不同看法的。其实，人们对人力资源部门于企业的价值与贡献的看法迥异，毕竟企业不同、运营阶段不同、市场不同、情况必有差异。但总体来看，多数企业是不否认人力资源部门对企业的贡献。只能人力资源管理对于企业的价值与贡献是真实的、贡献大小价值体现程度不高也是存在的。因此，在肯定人力资源管理以及人力资源部门价值的同时，人力资源如何提升效用与价值就要求人力资源管理持续转型。

正如戴维•尤里奇所主张的，在新的形势下，人力资源部门不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。戴维•尤里奇称要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。 　

所以，人力资源部门的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。

完美的人力资源部门应该具备的能力

1、业务导向，极高的商业敏感度

在商业化的今天，对业务战略的把控与对业务的熟悉程度，对于企业来说至关重要，而人力资源管理转型的前提即以业务为导向，真实贴近业务，并通过较高商业敏感度帮助企业实现最佳业绩表现。

2、内练，提升项目业务技能

人力资源从业者要跳出过去的桎梏，专攻固然重要，但不能只专一与某一点，因此，需要内驱：用多样化的视角与契机，获得更多样化的技能，从强化专业领域知识，到真实了解业务、市场、竞争以及战略与经营，这不仅可以内部提升切实提高业务敏锐度，更能够深入了解业务，发挥价值。

3、跨界，引入技术性、数据分析工作

跨界在互联网思维弥漫的时代下已经不是什么新鲜事儿，可是对于人力资源从业者来说跨界已然成为必须。比如，各种技术的引入，比如各种分析工具的使用。其实，依靠数据分析来开展工作，势必在人力资源管理的可信度与认可度方面带来惊喜。再则，用数据说话也是诸多管理者最为热爱的。因为数据是直接的，可衡量与可测评的。当然不是因为首席执行官爱数据所以引入数据，而是让整个人力资源部门的决策更有数据与分析的支撑，更为有效与切实可行。

人力资源管理未来的职能

戴维•尤里奇说，拉姆•查兰想要靠简单地战略性职能拆分未免想的过于简单，而且有失偏颇普。好吧，且不说怎么拆分人力资源部门，目前人力资源部门三支柱架构已经开始被广泛接受与实施目，事实证明可行。那么，基于三支柱模型，人力资源管理未来的职能也会呈现出不同（如图）。

最后，引用一段袁世凯1908年接受纽约时报采访时候的讲话自黑。他说，我国的管理体制必须从根本上加以改革，但这件事情说起来容易做起来难。因为它牵涉到要彻底改变现行体制的某些方面儿。而这个体制已经存在了很多年，诸多因素盘根错节的紧紧交织在一起，如果给我们时间再加上给予，我们能够实现改革的大部分目标。看清楚了么，多方因素共同协力也只能实现大部分，人力资源部门拆分，利益方也诸多，岂能那么容易被拆？

因此，不论是拉姆•查兰还是戴维•尤里奇的拆分法，都是牵一发动全身的，都是需要多方因素思量的，一刀切、多刀段都是很难的。闯江湖关键是能挺住。可是，扪心自问，大家愿意给予整个首席人才观发展的时间有多少呢？

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