从7月1日开始宝洁高级经理的年终奖金不再根据公司所在区域的运营状况浮动，而是更直接与其所负责的业务单元挂钩。宝洁首席财务官Jon Moeller在接受《华尔街日报》采访时表示：“我们正试图从一个更合理的角度审视个人职责、业绩与酬劳之间的关系。”

宝洁原有的奖励机制将经理所负责区域的整体市场营收作为年终奖金参考依据。例如，如果美国整体区域内销售业绩表现良好，即使洗衣粉、清洁剂的单项产品销售不佳，负责清洁用品的经理也一样能拿到丰厚的奖金。通常级别较低的经理所获年终奖金不会高于其整体年薪的10%，而高级经理则往往能收到比薪酬更多的年终奖。“现在他们的奖金将取决于美国市场洗衣粉或清洁剂具体产品的销售情况。”Moeller告诉《华尔街日报》。

宝洁高层管理者意识到旗下婴儿护理品牌帮宝适和洗涤品牌汰渍在响应不断变化的市场趋势时表现迟缓，同时吉列剃须刀的在线订购服务有待提高。当然这其中除了主观消极也存在客观原因。这三个品牌在中国的地位今非昔比，而中国作为宝洁的第二大市场留给本土运营者的权限却十分有限。一位已经离职的宝洁大中华区人力资源负责人认为公司一定程度上存在集权问题，“很多事需要向总部请示，我们很多想法被束缚着。”他对界面新闻记者说。

David Taylor在去年11月接管宝洁集团后，就将官僚化的公司架构和问责机制的缺乏视为集团改革的重点。Moeller表示改革除了重大决策、研究资金和预算分配继续由高层管理人负责，宝洁区域经理获得了更多自主空间，单品定价、促销计划、与零售商协调铺货等都由区域经理负责，他们自己决定如何将自己的产品推向市场。

其实宝洁试图解决是是大多数跨国企业共同面临的问题：该用绩效衡量业务单元、区域市场，还是强调公司整体性？

调整奖励机制最应该考虑的是平衡问题，哈佛商学院营销战略助理教授Raffaella Sadun说：“奖金应该反应个人在单位板块的工作表现，但从更高级的角度看每个单位板块又隶属于同一业务市场，如何在奖励业务单元自主性的同时避免损害整个业”

很多公司都在解决这个问题上试探着做出了选择。据《纽约时报》报道微软已经停止要求管理人员在钟形曲线上给员工评定从一级到五级的级别。这类强迫排名制度在通用电气前首席执行长Jack Welch执掌公司时被普遍采用，此后被广泛模仿。而现在通用电气也在考虑废除五级员工评级机制。

高盛也废除了员工评级制度，并建立更加频繁的反馈机制以评估员工表现。高盛高华执行董事于圣智对界面新闻记者说：“任何一个项目都是在团队协作下完成的，我们通常不会突出个别成员重要性。”

所以重新调整考核机制将奖励幅度与品牌销售相关联，是否能在短期拯救销售额的同时维护公司长期友善的经营环境，需要宝洁在未来用事实去印证。